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:: Organizando a Execução de Projetos

José Mauricio dos Santos Pinheiro em 19/02/2007

 

O avanço tecnológico tem permitido o desenvolvimento de novas aplicações utilizando redes de comunicação cada vez mais sofisticadas, porém com sistemas computacionais ainda mais complexos. O projeto dessas novas redes exige um planejamento cuidadoso e coordenado que envolve a utilização de hardware e software de fabricantes diferentes em um único ambiente, o hardware sendo implementado por uma combinação de dispositivos e acessórios com graus de complexidade variáveis e o software caracterizado por sistemas de uso geral (aplicativos de usuários) e também de uso específico (Sistema Operacional de Rede).

Para lidar com essa complexidade crescente e assegurar sua sobrevivência no mercado, as empresas têm investido em novas redes de comunicação baseadas em estruturas que seguem metodologias e padrões. Por esse motivo, importantes fatores como a caracterização da tecnologia e o modelamento dos dispositivos utilizados devem ser considerados no conjunto de ferramentas para a elaboração e desenvolvimento do projeto da rede.

Atividades de rotina e projeto


A busca da competitividade faz com que os recursos dentro das organizações sejam cada vez melhor aplicados em suas atividades, especialmente aquelas que conduzam a realização de lucros. Entretanto, das várias atividades que são desenvolvidas nas empresas, podemos destacar dois tipos que são, por natureza, fundamentalmente diferentes: atividades de rotina e projetos.

Dentre os fatores utilizados para diferenciar "projetos" de "atividades rotineiras", onde outras ferramentas e metodologias devem ser aplicadas com maior eficácia, temos: Objetivos, Horizonte Temporal, Segurança de Permanência, Cronologia, Conhecimento Prévio do Trabalho, Abrangência, Prazos, Orçamentos e Controle de Qualidade.

Projetos versus Competitividade

A questão da competitividade é determinante para que um projeto seja colocado efetivamente em prática. Ela pode ser observada em âmbitos maiores e mais complexos, outros na qual atuamos e outros que são internos à organização. São os âmbitos: estrutural, setorial e interno.

A aquisição de vantagens competitivas é um fator chave para o sucesso das organizações. Elas estão sempre procurando por vantagens que as coloquem em posição privilegiada no mercado. Identificamos cinco vantagens competitivas básicas que as empresas procuram possuir: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo.

Muitos são os fatores que determinam o início do desenvolvimento de um projeto. Os principais fatores internos que demandam projetos em uma organização são: melhoria em produto, novo produto, mudança organizacional, produtos únicos, gestão estratégica da empresa, trabalhar com prazos e recursos limitados, melhoria interna e compartilhar recursos escassos.

As Primeiras decisões

O ambiente do projeto auxilia a definição das necessidades do cliente e os ambientes - interno e externo - trazem informações sobre o mercado fornecedor, fornecedores, governo e concorrentes. Estas informações auxiliam na conformação das pressões para a condução do projeto. Além disso, essas informações condicionam as pressões internas dos objetivos da organização, da alta administração, chefias, limitação de recursos e usuários internos. Conflitos entre hardware e software, demandas de longo versus de curto prazo, progresso incremental versus grande mudança, riscos altos e baixos, tecnologia dominada ou não, são fatores internos que impactam este momento inicial do projeto.

Para estabelecer uma correta correlação entre as necessidades e as possíveis soluções, temos um ciclo que se processa na seguinte ordem: do cliente surge uma necessidade; os projetistas interagem com o cliente e reconhecem essa necessidade; os especialistas desenvolvem soluções, articulando-as com as necessidades e criam os requisitos funcionais para que os clientes entendam o que ficará pronto quando do resultado do projeto. Posteriormente esses especialistas desdobram os requisitos funcionais em requisitos técnicos, melhor controláveis.

Vários fatores interferem na seleção do projeto: de produção, mercadológicos, financeiros, humanos e administrativos. Assim, existem vários mecanismos para seleção de projetos: Fórmulas para a Seleção, Análise de Custo-Benefício, Tabela de Pontuação Amostral do Projeto, Custo de Oportunidade, Análise de Valor Presente, Análise de Fluxo de Caixa Descontado, Taxa Interna de Retorno, Técnicas de Orçamento de Investimento, Ranking de Projetos e Técnicas de Parametrização.

A Concepção do Projeto

Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de Vida. Os projetos sempre apresentam um início e um fim determinados. Entre este início e o final do projeto ele sofre todo um desenvolvimento, uma estruturação, uma implantação e, finalmente, uma conclusão.

O objetivo da Gestão de Projetos é o de "alcançar controle adequado do projeto de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento determinados, obtendo a especificação estipulada". Este trinômio - custo, prazo e especificação - sempre estará presente nos projetos, como pudemos ver em sua própria definição. Qualquer alteração em um deles afeta os demais parâmetros.

Podemos afirmar que existem dois pontos-chave, que sempre devem figurar na Gestão de Projetos. Eles estão relacionados à escolha e presença do gestor do projeto, bem como com o relacionamento cooperativo que deve existir, desde o início, entre as especialidades que vão atuar no projeto. Estes pontos-chave são: responsabilidade unificada em um elemento e planejamento e controle unificado.

Tanto a pirâmide hierárquica - que estabelece o poder - quanto a funcional - que estabelece conhecimentos específicos - tendem a conviver numa organização. O resultado disto é um conjunto de múltiplas e várias "ilhas" dentro da empresa. Estas ilhas dificultam a troca de informações, prejudicando o desenvolvimento das operações e dos projetos na organização. Podemos enumerar inúmeros efeitos dessa divisão. Uma delas, a excessiva fragmentação do trabalho nas organizações, dificulta a alocação das pessoas, equipamentos, instalações, materiais, dinheiro e informação quando se tem um empreendimento que exige a participação de várias de suas unidades.

O início do projeto deve ser marcado pela definição de três elementos: o patrocinador, o gerente do projeto e a equipe básica. Um procedimento importante é destacarmos a necessária interação (patrocinador, gestor do projeto e equipe básica) para a definição do norte para o projeto. Esse norte é um conjunto de informações cujo registro pode ser feito em documentos específicos, como o formulário DRP (Documento de Requisitos do Projeto). Feito isto, devemos elaborar a proposta do projeto, e preparar-se para apresentar a proposta e vender a idéia ao cliente. Após a sua avaliação e seleção com base na proposta submetida é que surge a decisão quanto à execução ou não do projeto.

Durante a concepção do projeto, enquanto procuramos criar uma visão de futuro para ele, muitas informações são geradas e devem ser documentadas para que possamos, sobre estas informações, estruturar todo o posterior planejamento do projeto. A concepção deve marcar, formalmente, o início do projeto. Assim, identificamos um documento a ser utilizado internamente pela equipe do projeto, conhecido genericamente como "Project Charter", para portar estas informações no início do projeto.

São informações usualmente presentes num Project Charter: patrocinador, gerente do projeto e equipe básica, objetivos e metas, escopo do projeto e o que está fora do escopo, justificativas, requisitos e necessidades externas ao projeto, expectativas da administração sobre o projeto, ligações com outros projetos (internos ou externos à organização), estimativa de recursos e prazos necessários ao projeto e medidas de desempenho.


Iniciando o projeto

A formação da equipe é um fator muito importante no início do projeto. Existem quatro categorias de profissionais que se envolvem desde o início do projeto. São elas: o patrocinador, o gerente do projeto, os gerentes funcionais e os especialistas. O projeto será bem sucedido na razão direta da sintonia existente entre o fator humano e a organização.

Existem alguns critérios de divisão em departamentos tradicionalmente empregados nas empresas. Estes critérios são normalmente encontrados distribuídos em seus vários níveis. São eles: funcional, geográfico, por processo, por clientes, por produtos, por período e pela amplitude de controle. Estas estruturas tradicionais apresentam algumas características marcantes: alto nível de formalização, unidade de comando, especialização elevada e comunicação vertical.

As estruturas inovadoras surgiram como alternativas às estruturas tradicionais. Dentre as estruturas inovadoras os critérios mais empregados para a distribuição do trabalho, definição de atribuições e responsabilidades são: por projeto, matricial, por centros de lucro e novos negócios.

A estrutura matricial é uma forma de manter as unidades funcionais - hoje encontradas em grande parte das empresas - criando relações horizontais oriundos de projetos que agilizam a comunicação entre elas. Numa estrutura matricial identificamos: baixo nível de formalização, multiplicidade de comando, diversificação, comunicação horizontal, vertical e diagonal.

A matriz de responsabilidades é um instrumento empregado pelas organizações que trabalham com projetos para poder dividir o trabalho e alocá-lo aos diversos participantes do projeto tornando explícita a relação destes com as suas tarefas.

A Estrutura Analítica de Projetos (EAP) é uma representação gráfica do projeto que evidencia os seus componentes e as atividades necessárias à sua conclusão. Empregar uma EAP nos traz diversas vantagens no projeto como: nível de detalhes, comunicação, estimativa de tempo, atribuição de tarefas e responsabilidades, identificação de interfaces e eventos, programação e controle do projeto, programação e controle de recursos, fluxo de informações, instrumento de marketing e identificação de riscos. O passo seguinte a ser dado é documentar a EAP com uma lista formal de atividades que denominamos "lista de atividades".

As atividades identificadas na EAP e relacionadas na "lista de atividades" podem estar relacionadas das mais variadas formas. Sua relação é denominada de "relação de precedência". Numa rede de atividades podemos encontrar representados: evento, atividade e relação de precedência. A rede de atividades nos permite analisar previamente elementos que podem vir a ser críticos no desenvolvimento do projeto. Estes elementos são: gargalos, sobrecarga no uso de recursos e inflexibilidade.

A programação do projeto

Uma vez estabelecida a rede de atividades, várias datas podem ser calculadas. Inicialmente temos que trabalhar nos seguintes cálculos: PDI (primeira data de início), PDT (primeira data de término), UDI (última data de início) e UDT (última data de término). Considerando-se as durações de cada atividade temos: PDTi = PDIi + duraçãoi. As atividades que tiverem vários precedentes terá a sua PDI (primeira data de início) igual a maior PDT (primeira data de término) das atividades imediatamente precedentes, ou seja,: PDIi = máx {PDTi-1}. A folga é aquela dada pela diferença entre a primeira e a última data, sejam elas de início ou de término da atividade, ou seja: F = UDI - PDI = UDT - PDT. Quando F=0 (zero), não existe folga, o que significa que a atividade tem uma única data para ser iniciada e não pode sofrer atrasos para não prejudicar a execução das atividades seguintes. Estas atividades (F=0) são conhecidas como Atividades Críticas e o(s) caminho(s) formado(s) por elas é (são) conhecido(s) como Caminho Crítico.

A representação de um projeto por meio de uma rede de atividades e a visão das atividades e do caminho crítico nos fornecem visão de conjunto, flexibilidade para novo planejamento, possibilidade de fixar responsabilidades de projeto, facilidade de comunicação entre os diversos grupos de execução auxiliando a coordenação, facilidade para avaliar alternativas e tomar decisões, identificação dos elementos críticos e rápido retorno de investimento em planejamento.

Os gráficos de Gantt são conhecidos como cronogramas de barras ou apenas como cronogramas. Eles relacionam as atividades do projeto no tempo. O Histograma de Recursos nos mostra a distribuição dos recursos necessários ao longo da execução do projeto. Pelos deslocamentos, obtemos um cronograma que denominamos de Gantt Final. Ele é constituído por todas as datas que foram planejadas e que, se forem cumpridas, devem resultar numa distribuição de recursos mais adequada à realidade do projeto. Assim, estas datas e a distribuição dos recursos formam um produto muito importante para todo o projeto: o seu baseline.

A execução do projeto

Vários conflitos surgem durante o desenvolvimento do projeto. Os conflitos podem ser intrapessoais, interpessoais ou interprojetos. Em pesquisa realizada junto a várias empresas e considerando variados tipos de projetos, identificaram-se como principais tipos de conflitos num projeto os seguintes: estabelecimento de prioridades, procedimentos administrativos, avaliação técnica da qualidade, disponibilidade e qualificação dos recursos humanos, os custos, programação de atividades e conflitos de personalidade.

Poderíamos dizer que existe uma maior "intensidade global de conflitos" na fase de planejamento, seguida pela fase de execução. Uma das prováveis razões para isto é porque nestas fases existe maior contingente de profissionais envolvidos no projeto e as negociações e implementações são mais intensas.

Existem inúmeras maneiras de se lidar com conflitos nos projetos. As mais comuns são: negação ou retração, supressão ou apaziguamento, poder ou dominação, acordo ou negociação e integração ou colaboração. Como o projeto é desenvolvido por um time de profissionais, normalmente solucionar conflitos envolve identificar o comportamento de pessoas em grupo e saber como conduzi-los melhor de modo a obter harmonia, boa atitude e parceria, entre outros.

A execução é tida como a fase na qual se faz com que tudo o que foi planejado possa, de fato, acontecer. A execução de qualquer projeto exigirá dos profissionais o envolvimento com algumas atividades específicas. Dentre elas, não podemos nos esquecer das seguintes atividades: verificar o escopo, ativar a comunicação entre os membros do time de execução, desenvolver a equipe de execução, garantir a disponibilidade de recursos, mobilizar equipes, equipamentos e materiais, detalhar planejamento de execução de tarefas, executar as atividades previstas no plano do projeto, assegurar a qualidade, monitorar o uso de recursos, distribuir as informações, gerar alternativas de ação em direção ao planejado originalmente, reprogramar atividades, seleção de fornecedores e administração de contratos.

A função de controle atende às necessidades do projeto pela construção de seus elementos básicos: monitorar o processo, analisar as distorções, apresentar alternativas e replanejar o projeto. Existem várias formas para padronizar o controle do projeto: monitoração periódica, atividades críticas, atividades não-críticas e resultados da atividade.

Mesmo existindo um sistema de controle definido, é importante definir a autoridade para assumir o controle em cada uma de suas etapas. Assim sendo, o Gerente de Projeto será o responsável número um pelo sucesso de todo o empreendimento. Isto pode ser feito por meio do entendimento e separação da natureza das diversas atividades envolvidas num projeto. Assim temos: acompanhamento de desempenho, análise de impacto, análise detalhada e reuniões de avaliação.

De modo a obter um melhor resultado na implementação de mecanismos de controle em projetos, podem ser desenvolvidas algumas regras gerais para o seu funcionamento. Existe um mecanismo que para algumas reuniões de acompanhamento e controle de projeto é muito útil. Ele é conhecido como "reuniões de consenso". São reuniões programadas para situações específicas em que: é necessária aprovação para seguir para a próxima atividade; é necessário comprometer maiores ou mais importantes recursos ou é necessária aprovação da atividade em execução caso uma incorreção possa trazer prejuízos significativos ao projeto.

O fechamento do projeto

O que muitas vezes acontece é o abandono do projeto em sua fase conclusiva. Os recursos mudam o foco inicial, a sua prioridade, a atenção ao projeto diminui, as equipes diminuem e inicia-se a desmobilização gradativa do time para outros projetos e atividades.

Encerrar o contrato com terceiros exige a verificação: dos recursos alocados, dos trabalhos realizados, dos resultados atingidos, dos pagamentos efetuados e das garantias fornecidas. A desmobilização das equipes externas pode ser traumática e provocar prejuízos à organização contratante. Um mecanismo interessante para evitar tais surpresas é a condução de aceites parciais nos trabalhos do contratado. Isto tende a evitar surpresas a ambas as partes.

Estaremos denominando de "encerramento administrativo" as atividades de fechamento do projeto internamente, dentro da própria organização que desenvolveu o projeto. Podem ser criadas listas de verificação (check lists) para conduzir a verificação do término de um contrato. Podemos dividi-las em: sobre os resultados do projeto e sobre os recursos humanos do projeto.

Todo término ou interrupção - de fase ou do projeto - exige um relatório de conclusão, para evitar a perda da informação. Estes devem buscar informações na: documentação de medida de desempenho, documentação do "produto" do projeto e na memória do projeto.

As reuniões de lições aprendidas são importantes para que se possa avaliar os acertos e os erros cometidos a cada período do projeto. Elas exigem um cuidado especial na sua preparação para que não fiquem difíceis de serem conduzidas. As pessoas envolvidas nestas reuniões iniciam ataques - muitas vezes como forma de defesa - e isto prejudica a possibilidade de um bom desenvolvimento da sessão, fazendo que os membros do projeto e a organização deixem de aprender com as suas experiências.

O relatório final nos permite registrar: os arquivos do projeto, a aceitação formal e as lições aprendidas. Estas informações devem compor a "documentação final" do projeto. (continua)

:: ( 2ª Parte ) ::
Iniciando o Projeto

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