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:: Organizando a Execução de Projetos - 2ª Parte

José Mauricio dos Santos Pinheiro em 19/02/2007

 

Iniciando o projeto

A formação da equipe é um fator muito importante no início do projeto. Existem quatro categorias de profissionais que se envolvem desde o início do projeto. São elas: o patrocinador, o gerente do projeto, os gerentes funcionais e os especialistas. O projeto será bem sucedido na razão direta da sintonia existente entre o fator humano e a organização.

Existem alguns critérios de divisão em departamentos tradicionalmente empregados nas empresas. Estes critérios são normalmente encontrados distribuídos em seus vários níveis. São eles: funcional, geográfico, por processo, por clientes, por produtos, por período e pela amplitude de controle. Estas estruturas tradicionais apresentam algumas características marcantes: alto nível de formalização, unidade de comando, especialização elevada e comunicação vertical.

As estruturas inovadoras surgiram como alternativas às estruturas tradicionais. Dentre as estruturas inovadoras os critérios mais empregados para a distribuição do trabalho, definição de atribuições e responsabilidades são: por projeto, matricial, por centros de lucro e novos negócios.

A estrutura matricial é uma forma de manter as unidades funcionais - hoje encontradas em grande parte das empresas - criando relações horizontais oriundos de projetos que agilizam a comunicação entre elas. Numa estrutura matricial identificamos: baixo nível de formalização, multiplicidade de comando, diversificação, comunicação horizontal, vertical e diagonal.

A matriz de responsabilidades é um instrumento empregado pelas organizações que trabalham com projetos para poder dividir o trabalho e alocá-lo aos diversos participantes do projeto tornando explícita a relação destes com as suas tarefas.

A Estrutura Analítica de Projetos (EAP) é uma representação gráfica do projeto que evidencia os seus componentes e as atividades necessárias à sua conclusão. Empregar uma EAP nos traz diversas vantagens no projeto como: nível de detalhes, comunicação, estimativa de tempo, atribuição de tarefas e responsabilidades, identificação de interfaces e eventos, programação e controle do projeto, programação e controle de recursos, fluxo de informações, instrumento de marketing e identificação de riscos. O passo seguinte a ser dado é documentar a EAP com uma lista formal de atividades que denominamos "lista de atividades".

As atividades identificadas na EAP e relacionadas na "lista de atividades" podem estar relacionadas das mais variadas formas. Sua relação é denominada de "relação de precedência". Numa rede de atividades podemos encontrar representados: evento, atividade e relação de precedência. A rede de atividades nos permite analisar previamente elementos que podem vir a ser críticos no desenvolvimento do projeto. Estes elementos são: gargalos, sobrecarga no uso de recursos e inflexibilidade.

A programação do projeto

Uma vez estabelecida a rede de atividades, várias datas podem ser calculadas. Inicialmente temos que trabalhar nos seguintes cálculos: PDI (primeira data de início), PDT (primeira data de término), UDI (última data de início) e UDT (última data de término). Considerando-se as durações de cada atividade temos: PDTi = PDIi + duraçãoi. As atividades que tiverem vários precedentes terá a sua PDI (primeira data de início) igual a maior PDT (primeira data de término) das atividades imediatamente precedentes, ou seja,: PDIi = máx {PDTi-1}. A folga é aquela dada pela diferença entre a primeira e a última data, sejam elas de início ou de término da atividade, ou seja: F = UDI - PDI = UDT - PDT. Quando F=0 (zero), não existe folga, o que significa que a atividade tem uma única data para ser iniciada e não pode sofrer atrasos para não prejudicar a execução das atividades seguintes. Estas atividades (F=0) são conhecidas como Atividades Críticas e o(s) caminho(s) formado(s) por elas é (são) conhecido(s) como Caminho Crítico.

A representação de um projeto por meio de uma rede de atividades e a visão das atividades e do caminho crítico nos fornecem visão de conjunto, flexibilidade para novo planejamento, possibilidade de fixar responsabilidades de projeto, facilidade de comunicação entre os diversos grupos de execução auxiliando a coordenação, facilidade para avaliar alternativas e tomar decisões, identificação dos elementos críticos e rápido retorno de investimento em planejamento.

Os gráficos de Gantt são conhecidos como cronogramas de barras ou apenas como cronogramas. Eles relacionam as atividades do projeto no tempo. O Histograma de Recursos nos mostra a distribuição dos recursos necessários ao longo da execução do projeto. Pelos deslocamentos, obtemos um cronograma que denominamos de Gantt Final. Ele é constituído por todas as datas que foram planejadas e que, se forem cumpridas, devem resultar numa distribuição de recursos mais adequada à realidade do projeto. Assim, estas datas e a distribuição dos recursos formam um produto muito importante para todo o projeto: o seu baseline.

A execução do projeto

Vários conflitos surgem durante o desenvolvimento do projeto. Os conflitos podem ser intrapessoais, interpessoais ou interprojetos. Em pesquisa realizada junto a várias empresas e considerando variados tipos de projetos, identificaram-se como principais tipos de conflitos num projeto os seguintes: estabelecimento de prioridades, procedimentos administrativos, avaliação técnica da qualidade, disponibilidade e qualificação dos recursos humanos, os custos, programação de atividades e conflitos de personalidade.

Poderíamos dizer que existe uma maior "intensidade global de conflitos" na fase de planejamento, seguida pela fase de execução. Uma das prováveis razões para isto é porque nestas fases existe maior contingente de profissionais envolvidos no projeto e as negociações e implementações são mais intensas.

Existem inúmeras maneiras de se lidar com conflitos nos projetos. As mais comuns são: negação ou retração, supressão ou apaziguamento, poder ou dominação, acordo ou negociação e integração ou colaboração. Como o projeto é desenvolvido por um time de profissionais, normalmente solucionar conflitos envolve identificar o comportamento de pessoas em grupo e saber como conduzi-los melhor de modo a obter harmonia, boa atitude e parceria, entre outros.

A execução é tida como a fase na qual se faz com que tudo o que foi planejado possa, de fato, acontecer. A execução de qualquer projeto exigirá dos profissionais o envolvimento com algumas atividades específicas. Dentre elas, não podemos nos esquecer das seguintes atividades: verificar o escopo, ativar a comunicação entre os membros do time de execução, desenvolver a equipe de execução, garantir a disponibilidade de recursos, mobilizar equipes, equipamentos e materiais, detalhar planejamento de execução de tarefas, executar as atividades previstas no plano do projeto, assegurar a qualidade, monitorar o uso de recursos, distribuir as informações, gerar alternativas de ação em direção ao planejado originalmente, reprogramar atividades, seleção de fornecedores e administração de contratos.

A função de controle atende às necessidades do projeto pela construção de seus elementos básicos: monitorar o processo, analisar as distorções, apresentar alternativas e replanejar o projeto. Existem várias formas para padronizar o controle do projeto: monitoração periódica, atividades críticas, atividades não-críticas e resultados da atividade.

Mesmo existindo um sistema de controle definido, é importante definir a autoridade para assumir o controle em cada uma de suas etapas. Assim sendo, o Gerente de Projeto será o responsável número um pelo sucesso de todo o empreendimento. Isto pode ser feito por meio do entendimento e separação da natureza das diversas atividades envolvidas num projeto. Assim temos: acompanhamento de desempenho, análise de impacto, análise detalhada e reuniões de avaliação.

De modo a obter um melhor resultado na implementação de mecanismos de controle em projetos, podem ser desenvolvidas algumas regras gerais para o seu funcionamento. Existe um mecanismo que para algumas reuniões de acompanhamento e controle de projeto é muito útil. Ele é conhecido como "reuniões de consenso". São reuniões programadas para situações específicas em que: é necessária aprovação para seguir para a próxima atividade; é necessário comprometer maiores ou mais importantes recursos ou é necessária aprovação da atividade em execução caso uma incorreção possa trazer prejuízos significativos ao projeto.

O fechamento do projeto

O que muitas vezes acontece é o abandono do projeto em sua fase conclusiva. Os recursos mudam o foco inicial, a sua prioridade, a atenção ao projeto diminui, as equipes diminuem e inicia-se a desmobilização gradativa do time para outros projetos e atividades.

Encerrar o contrato com terceiros exige a verificação: dos recursos alocados, dos trabalhos realizados, dos resultados atingidos, dos pagamentos efetuados e das garantias fornecidas. A desmobilização das equipes externas pode ser traumática e provocar prejuízos à organização contratante. Um mecanismo interessante para evitar tais surpresas é a condução de aceites parciais nos trabalhos do contratado. Isto tende a evitar surpresas a ambas as partes.

Estaremos denominando de "encerramento administrativo" as atividades de fechamento do projeto internamente, dentro da própria organização que desenvolveu o projeto. Podem ser criadas listas de verificação (check lists) para conduzir a verificação do término de um contrato. Podemos dividi-las em: sobre os resultados do projeto e sobre os recursos humanos do projeto.

Todo término ou interrupção - de fase ou do projeto - exige um relatório de conclusão, para evitar a perda da informação. Estes devem buscar informações na: documentação de medida de desempenho, documentação do "produto" do projeto e na memória do projeto.

As reuniões de lições aprendidas são importantes para que se possa avaliar os acertos e os erros cometidos a cada período do projeto. Elas exigem um cuidado especial na sua preparação para que não fiquem difíceis de serem conduzidas. As pessoas envolvidas nestas reuniões iniciam ataques - muitas vezes como forma de defesa - e isto prejudica a possibilidade de um bom desenvolvimento da sessão, fazendo que os membros do projeto e a organização deixem de aprender com as suas experiências.

O relatório final nos permite registrar: os arquivos do projeto, a aceitação formal e as lições aprendidas. Estas informações devem compor a "documentação final" do projeto.

:: ( 1ª Parte ) ::
Introdução


José Maurício Santos Pinheiro
Professor Universitário, Projetista e Gestor de Redes, 
membro da BICSI, Aureside, IEC e autor dos livros
 
· Guia Completo de Cabeamento de Redes - (Editora Campus) ·
· Cabeamento Óptico - (Editora Campus) ·

E-mail: jm.pinheiro@projetoderedes.com.br

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